che player），它过分专注核心能力，忽略了其他相关技能[譬如微处理器技术（microprocessor technology）]，使它无法像刚创业时那样具有创新能力。为了解决这个问题，该公司组成一个标杆学习团队（benchmarking team），研究其他企业是如何处理产品开发事务的。这个小组最后的建议和该领域里许多专家的主张不谋而合。首先，宝丽来必须采用一个适合于该公司的产品开发流程。如同麦可.韩默（Michael Hammer）在《改造企业：再生策略的蓝本》（Reengineering the Corporation：A Man festo for Business）一书中所说：“为企业带来成功的不是产品本身，而是能创造出该产品的流程。”附带一提，企业还必须要有一个能同时包容目前产品线和潜在新增产品项目的策略；其次，企业关注的焦点应该放在产品平台而非个别产品上，这对高科技行业而言尤其重要；最后，企业在扩张到新市场时应该要好好利用其原有的核心能力。宝丽来的海利欧810型激光影像系统（Helios 810 Laser Imaging System）是一台新的、使用无化学添加物、数码流程的医学影像记录仪（medicalimager），它就是首先受惠于宝丽来新产品“养生疗法”的项目之一。宝丽来在展开这个新产品流程之初建立了一个跨职能团队，以便在项目开始时就能同时进行内部构想的分享，并获取顾客的宝贵意见。根据顾客的意见，宝丽来决定创造一个能够产生和超音波同时使用的图像，并且是放射线专家所熟悉的新产品。它的价格、性能、速度及其他重要产品元素都尽可能及早确认，不允许任意变更。β测试则是以长达一年的时间在医院进行临床实验。产品上市的对策是另一个问题。虽然这项产品运用了公司原有的干处理技术（dry-processing technology），却是针对一个全新的、不熟悉的市场。宝丽来高解析影像组织的新事业发展负责人洛伊·米勒（Roy Miller）说：“这个产品非常需要依靠关系来进行销售，而且销售周期很长，这和宝丽来传统的产品相当不同。因此，我们得花很大的力气来学习如何将产品卖给客户。”结果很明显，针对这项产品的上市文件和上市流程，需要有专门的跨职能人员共同合作。虽然现在要判定宝丽来海利欧810激光影像系统的商品化结果是否成功还言之过早，但是，该公司仍将受惠于一个定义明确的新产品开发流程和强调接触顾客的政策，以及通过这个过程所建立的，使宝丽来在未来仍将持续受益的完整制度。资料来源：Adapted from Sharen Kindel，“Grape Expectations，”Sales ＆ Marketing Management（January 1995）：89-93.

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